Tag Archives: TQM

Istotą Total Quality Management (TQM) – kompleksowej filozofii zarządzania jakością, według której „potrzeby klienta oraz cele przedsiębiorstwa są nierozłączne”[1] jest położenie nacisku na czynnik ludzki. Zgodnie z koncepcją TQM, to klient jest rdzeniem wszelkich działań związanych z doskonaleniem realizowanych w organizacji procesów. Jednocześnie w myśl zasad zaproponowanych przez J.M. Jurana, identyfikacja zarówno klientów wewnętrznych, jak i zewnętrznych organizacji oraz określenie ich potrzeb powinno stanowić punkt wyjścia na drodze do kompleksowego zarządzania jakością[2]. Istotę czynnika ludzkiego w zarządzaniu jakością podkreśla J.S. Oakland, który utożsamia TQM ze sposobem planowania, organizowania i rozumienia każdego działania, z uwzględnieniem wszystkich stanowisk pracy na poszczególnych poziomach struktury organizacyjnej. Jednocześnie stwierdza on, że efektywność organizacji zależy od pracy zespołowej, ukierunkowanej na realizację tych samych celów, uwzględniającej każdą osobę i czynność, które oddziałują między sobą[3].

TQM to zbiór wspólnych i wzajemnych działań każdego pracownika organizacji w przedsięwzięciach produkcyjnych, których celem jest wyprodukowanie dóbr i usług odpowiadających wymaganiom klientów, a nawet przekraczających ich oczekiwania[4]. Zdaniem W.E. Deminga, do osiągnięcia wysokiej jakości niezbędne jest zrozumienie znaczenia tego zagadnienia przez kierownictwo organizacji i tym samym sprawowanie przez kierownictwo prawdziwego przywództwa w tym zakresie. Jakość nie zależy od poszczególnych osób, lecz od całego systemu, który jest zbiorem funkcji lub czynności w organizacji, które współdziałają na rzecz celów tej organizacji[5].

W świetle wyżej przedstawionych zasad TQM szczególnego znaczenia nabiera klient, którego uprzednio zidentyfikowane wymagania należy spełniać za pierwszym i każdym następnym razem[6]. Z tego punktu widzenia na uwagę zasługują specyficzne wymagania formułowane przez każdą ze zidentyfikowanych grup klientów bezpośrednio lub pośrednio związanych z systemem edukacyjnym, w różnym stopniu wpływające na postrzeganie jakości kształcenia w szkolnictwie wyższym[7]. Z tej perspektywy istotne jest nie tylko rozróżnienie poszczególnych grup klientów, ale wspomniany podział klientów szkoły wyższej na klientów wewnętrznych oraz klientów zewnętrznych. Klient wewnętrzny to osoba wewnątrz organizacji, która otrzymując część pracy wykonanej przez kogoś innego, wzbogaca ją o swój własny wkład, by z kolei przekazać ją komuś następnemu[8]. Ta definicja w dużej mierze przystająca do procesu wytwórczego, gdzie klient wewnętrzny jest ogniwem w cyklu produkcyjnym współtworzącym wyrób gotowy, wymaga dostosowania do specyfiki świadczenia usługi kształcenia w szkole wyższej. O ile taka zależność jest w miarę czytelna w przypadku pracowników administracyjno-technicznych uczelni, to innego wymiaru nabiera w odniesieniu do pracowników naukowo-dydaktycznych. Ów „wkład własny” pracownika naukowo-dydaktycznego powinien być postrzegany jako jeden z elementów decydujących o jakościowym wizerunku absolwenta mający bezpośredni wpływ na dalszy przebieg procesu kształcenia. Przekazanie określonej wiedzy przez jednego pracownika naukowo-dydaktycznego może mieć bowiem decydujące znaczenie w kontekście przyswajania wiedzy przez studenta podczas procesu dydaktycznego realizowanego przez innego nauczyciela akademickiego.

Innymi słowy – co znajduje potwierdzenie w opinii S. Sahney, D.K. Banwett oraz S. Karunes, wprowadzających filozofię TQM do sfery zagadnień związanych ze szkolnictwem wyższym – klientem procesu kształcenia na poziomie wyższym jest każdy jego współuczestnik. Klientami mogą być zarówno klienci wewnętrzni, jak i zewnętrzni, w zależności od tego, czy znajdują się oni wewnątrz, czy na zewnątrz szkoły wyższej. Tym samym jakość w szkole wyższej jest zainicjowana przez samych klientów. Najpierw należy zatem zidentyfikować klientów szkoły wyższej, aby w następnej kolejności móc spełnić ich wymagania i ich usatysfakcjonować. W przypadku szkoły wyższej są nimi między innymi studenci, pracodawcy, państwo i pracownicy szkoły wyższej[9].

Zgodnie z podejściem charakterystycznym dla modelu zarządzania jakością wpisanym w normę ISO 9001:2008, działania dotyczące kierowania uczelnią i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości powinny być zorientowane na zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań formułowanych przez szeroko rozumianych klientów szkoły wyższej[10]. Z tego punktu widzenia szczególnego znaczenia nabierają wszelkie inicjatywy w zakresie zapewnienia jakości w szkolnictwie wyższym, ich wpływ na doskonalenie zarządzania jakością w szkole wyższej, a w efekcie – ciągłe podnoszenie jakości kształcenia[11].

[1] Total Quality Management Master Plan, Department of Defense USA, Washington, August 1988, s. 1, [za:] R. Karaszewski, Zarządzanie jakością – koncepcje, metody i narzędzia stosowane przez liderów światowego biznesu, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2005, s. 137.
[2] R.L. Flood, Beyond TQM, John Wiley & Sons,West Sussex, 1993, s. 20.
[3] J.S. Oakland, Total Quality Management – text with cases, Second edition, Butterworth Heinemann,Oxford, 2000, s. 19.
[4] B.G. Dale, J. J. Plunkett, Quality Costing, Gower, 1999, s. 4, [za:] Łańcucki J. (red.), Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, ss. 23-24.
[5] W.J. Latzko, D.M. Saunders, Cztery dni z dr. Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania, Wydawnictwo Naukowo-Technicze, Warszawa 1998, s. 4, 35.
[6] R.L. Flood, Beyond…, op. cit., 48.
[7] M.S. Owlia, E.M. Aspinwall, A framework for the dimensions of quality in higher education, „Quality Assurance in Education”, Vol. 4 No. 2, MCB University Press 1996, s. 18.
[8] J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 1999, s. 19.
[9] Zob. M.S. Owlia, E.M Aspinwall, TQM in higher education – a review, „International Journal of Quality & Reliability Management”, Vol. 14, No. 5, MCB University Press 1997, s. 529; S. Sahney, D.K. Banwet, S. Karunes, Conceptualizing total quality management in higher education, „The TQM Magazine”, Vol. 16, No. 2, 2004, s. 153.
[10] Zob. punkty 3.2.8, 3.2.12 ISO 9000, Quality Management Systems – Fundamentals and vocabulary, International Organization for Standardization, Genewa, wrzesień 2005.
[11] Zgodnie z punktem 3.2.11 ISO 9000, Quality…, op. cit., zapewnienie jakości rozumiane jest jako część zarządzania jakością ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że wymagania dotyczące jakości będą spełnione.