Category Archives: Perspektywa państwa

Czy ISO 9001 jest odpowiednie dla szkoły wyższej?

ISO 9001 w szkole wyższej? To niemożliwe! Szkoła wyższa to nie firma, to nie przedsiębiorstwo, to nie organizacja, gdzie ISO 9001 ma zastosowanie. ISO 9001 to nie jest standard mogący być wykorzystany w sektorze usług, a tym bardziej w sektorze usług edukacyjnych na poziomie wyższym.

Te i wiele innych wyobrażeń od dawien dawna towarzyszy możliwości aplikacji wymagań względem systemu zarządzania jakością zawartych w normie ISO 9001 w kontekście zarządzania uniwersytetem. Stąd celem niniejszego artykułu jest nie tylko usystematyzowanie wiedzy w zakresie czym jest ISO 9001 i obalenie mitów związanych ze standardem, ale również (a może przede wszystkim) demistyfikacja struktury wymagań i filozofii zarządzania wpisanej w normę ISO 9001.

Mit 1: ISO 9001 nadaje się przede wszystkim do przedsiębiorstw produkcyjnych, raczej nie do firm usługowych, a już na pewno nie do szkół wyższych

Wymagania zawarte w normie ISO 9001 nadają się do każdego typu organizacji bez względu na specyfikę, rozmiar czy rodzaj oferowanego wyrobu. Są ogólne i uniwersalne, a elastyczność tych wymagań powoduje, że cała trudność polega na ich właściwej interpretacji. Interpretacja ta nabiera szczególnego znaczenia w odniesieniu do szkół wyższych. Czym bowiem jest wyrób uczelni? Kto jest klientem uniwersytetu? Jakie wskaźniki są kluczowe w kontekście realizowanych w szkole wyższej procesów? Czy szkoła wyższa projektuje oferowaną usługę? Jeśli tak, to na czym polega walidacja projektu? Jaką rolę w interpretacji wymagań ISO 9001 odgrywają standardy akredytacyjne?
To tylko część pytań, na które należy sobie odpowiedzieć podczas projektowania, budowania i wdrażania systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO 9001 w szkole wyższej.

Mit 2: ISO 9001 to przede wszystkim dokumentacja i czas poświęcony na jej przygotowanie – czyli o wpływie historycznych edycji standardu na postrzeganie rzeczywistości

Zaledwie w sześciu punktach standard wskazuje na obowiązek wdrożenia i utrzymywania udokumentowanej procedury. Wyobrażenia dotyczące „niestworzonej liczby dokumentów” mają swoje źródło w historycznej wersji standardu z lat 1987 oraz 1994. Również z tymi wersjach normy związany jest mit o aplikacyjności standardu tylko w odniesieniu do przedsiębiorstw produkcyjnych. Wszystko zmieniło się w roku 2000, kiedy to struktura wymagań ISO 9001 została oparta na tzw. podejściu procesowym. Zapewnienie jakości ustąpiło miejsca zarządzaniu jakością, dotychczasowe 3 modele ISO 9001, 9002, 9003 przyjęły postać jednego standardu, a całe dotychczasowe podejście zostało zastąpione „nową” filozofią wpisaną w strukturę wymagań normy.

Mit 3: Szkoła wyższa „z ISO” jest lepsza od tej bez

Trudno w jakikolwiek sposób uzasadnić takie rozumowanie. Absolutnie nie jest to prawdą. Niemniej jednak należy podkreślić, że spełnienie wymagań normy ISO 9001 zobowiązuje, a praktykowanie filozofii zarządzania wpisanej w strukturę jej wymagań skutkuje ciągłym doskonaleniem jakości usług świadczonych przez uczelnię. Nie bez znaczenia pozostaje umiejętna integracja wymagań i wykorzystanie tych specyficznych dla szkoły wyższej (standardy akredytacyjne) równolegle z tymi zawartymi w standardzie.

Mit 4: Zarządzanie projektem ISO 9001, czyli o niedorzeczności oczekiwań względem szybkości wdrożenia i certyfikacji systemu zarządzania jakością

Właściwa interpretacja wymagań normy ISO 9001, ukształtowanie „świadomości jakości” wśród pracowników uczelni, związane z tym właściwe dobranie mierników jakości w odniesieniu do uprzednio zientyfikowanych procesów, zdefiniowania celów dotyczących jakości, szkolenia, przegląd dokumentacji, itp. to działania wymagające czasu, cierpliwości i określonych zasobów. Nie da się wdrożyć systemu zarządzania jakością w ciągu trzech czy sześciu miesięcy. Bez wątpienia jakość procesu projektowania systemu, zastosowane podejście, zaangażowanie władz uczelni, stopień upowszechnienia świadomości wymagań, jak i umiejętność przedstawienia jak najbardziej praktycznego obrazu ISO 9001 w kontekście świadczonych usług edukacyjnych to kamienie milowe na drodze doskonalenia jakości uniwersytetu z wykorzystaniem standardu ISO 9001.

Jednym z warunków właściwego podejścia do wymagań zawartych w normie ISO 9001 jest umiejętne czytanie standardu. Szczególnego znaczenia nabiera tutaj wspomniane wcześniej podejście procesowe. Struktura rozdziałów 5-8 normy, zarówno ich kolejność jak i specyfika poszczególnych wymagań, to nic innego jak odzwierciedlenie filozofii zarządzania jakością W.E. Deminga i propagowanej przez niego koncepcji Plan-Do-Check-Action (cykl PDCA).

O ISO 9001 można powiedzieć wiele. Duża część dość mocno utrwalonych opinii odnosi się do standardu, który nie istnieje od ponad dekady. ISO 9001:2000 i zaktualizowana wersja normy z roku 2008 to nic innego jak ustrukturyzowany zbiór zasad zarządzania jakością, a przecież trudno podważać fakt, że te mają również (a może przede wszystkim) zastosowanie w szkolnictwie wyższym.

Możliwość komentowania Czy ISO 9001 jest odpowiednie dla szkoły wyższej? została wyłączona

Filed under Perspektywa państwa, Perspektywa uczelni

Monitorowanie losów absolwenta szkoły wyższej – organizacja procesu

Współczynnik zatrudnienia absolwentów szkoły wyższej jest prawdopodobnie jednym z najbardziej interesujących wskaźników jakości zarówno pośród tych, którzy edukacji na poziomie wyższym jeszcze nie rozpoczęli, tych którzy są na ukończeniu studiów oraz samej uczelni – administracji i nauczycieli akademickich. Jeśli tak w istocie jest, to miernik ten staje się, a przynajmniej powinien, podstawowym miernikiem efektywności funkcjonowania szkoły wyższej. Wymaga to wdrożenia skutecznego mechanizmu monitorowania losów absolwentów po ukończeniu studiów. Nie oznacza to nic innego jak prowadzenie systematycznych badań ilościowych.
Choć sam kwestionariusz ankietowy i pytania w nim zawarte odgrywają niebagatelną rolę, to wyzwaniem pozostaje sam sposób organizacji procesu badawczego.
Jak bowiem zadbać o aktualny kontakt z absolwentem, a tym samym zwiększyć skuteczność procesu pozyskiwania informacji zwrotnej – procesu tak bardzo istotnego z punktu widzenia zarządzania jakością w szkole wyższej?
Zdaje się nie podlegać dyskusji, iż badanie online z wykorzystaniem adresu email jako formy kontaktu z absolwentem (oraz autoryzacji respondenta) to konieczność. Nie oznacza to jednak, że należy zlekceważyć numer telefonu komórkowego. To rozmowa telefoniczna często okazuje się skuteczniejszym sposobem zwiększenia zwrotności badania.
Pierwszym i najważniejszym krokiem na drodze umożliwienia kontaktu z absolwentem jest aktualizacja danych osobowych, w tym adresu email i telefonu komórkowego. Idealnie, aby miało to miejsce na krótko przed wystawieniem dyplomu ukończenia studiów i formalnym rozstaniem się studenta z murami uczelni. Etap ten może być zorganizowany na wiele różnych sposobów. Okazją ku temu może być badanie satysfakcji studenta z usług świadczonych przez uczelnię. Takie badanie może być administrowane na końcu studiów i obejmować rożne obszary funkcjonowania uczelni (zobacz: „Informacja zwrotna od klienta…”). Jednym z elementów tego badania może być prośba o aktualizację danych osobowych, ale rownież wstępna diagnoza sytuacji studenta na rynku pracy. W wielu przypadkach studenci podejmują pracę już w trakcie studiów, choć niekoniecznie musi to być praca docelowa – zgodna z uzyskanym wykształceniem. Instrument badawczy powinien umożliwić taką identyfikację, bo może to mieć wpływ na późniejszy dobór próby badawczej we właściwym procesie ankietowania absolwentów.
Innym sposobem na aktualizację danych absolwentów jest prośba o weryfikację numeru kontaktowego oraz adresu email podczas wizyty studenta w dziekanacie wydziału na okoliczność dopełnienia wszelkich formalności w związku z ukończeniem studiów (np. odbiór świadectwa maturalnego, dyplomu czy dostarczenie tzw. obiegówki).
Pierwsze badanie losów absolwenta powinno odbyć się w odstępie od trzech do sześciu miesięcy po ukończeniu studiów. Kwestionariusz dostępny online powinien kojarzyć respondenta po adresie email i/lub numerze telefonu odpowiadającym tym w uczelnianej bazie danych. Na pierwszym etapie badania absolwent może zostać poproszony za pośrednictem wiadomości email oraz sms o wypełnienie kwestionariusza online. Wysłana wiadomość powinna zawierać odnośnik do ankiety oraz bardzo krótką instrukcję dotyczącą celu oraz sposobu realizacji badania.
Wiadomość email oraz sms nie gwarantuje 100% zwrotności ankiet, dlatego zaleca się kontynuację pierwszego etapu za pośrednictwem kontaktu telefonicznego. Oddelegowany do tego zadania pracownik uczelni dzwoni do absolwentów, którzy nie wzięli udziału w badaniu i prosi o telefoniczne udzielenie odpowiedzi. W takim przypadku kwestionariusz online wypełniany jest przez pracownika uczelni na podstawie odpowiedzi udzielonych telefonicznie. Taka organizacja procesu powinna pozwolić na udział w badaniu do 80% respondentów, co gwarantuje rzetelność uzyskanej informacji.
Byłoby błędem, gdyby badanie losów absolwenta było administrowane tylko raz pośród tego samego rocznika. Badanie powinno być cykliczne. Oznacza to, że należy przeprowadzić je po raz kolejny, obierając za próbę badawczą tych absolwentów, którzy nie byli zatrudnieni w okresie przeprowadzania pierwszego badania. Oczywiście należy zdefiniować maksymalną długość cyklu badania losów jednolitej grupy absolwentów, jednolitej pod względem semestru ukończenia studiow, i określić termin publikacji oficjalnych wskaźników zatrudnienia. Przykładowo, oficjalny współczynnik zatrudnienia absolwentów publikowany jest półtora roku od ukończenia studiów, przy czym pierwsze badanie prowadzone jest po maksymalnie sześciu miesiącach a kolejne dwa (na grupie absolwentów nie mających zatrudnienia), odpowiednio po dwunastu i osiemnastu miesiącach. Współczynnik zatrudnienia będzie sumą zatrudnionych absolwentów do liczby tych aktywnych – zainteresowanych zatrudnieniem. Nie należy brać pod uwagę absolwentów, którzy z różnych względów pracy nie poszukują.
Możliwości analizy danych, raportowania w oparciu określone kryteria (np. czy absolwent zatrudniony jest zgodnie ze swoim wykształceniem bądź czy uczelniane biuro karier pomogło w znalezieniu zatrudnienia) zależą przede wszystkim od struktury kwestionariusza badawczego. To równie istotny, obok organizacji samego procesu, etap projektowania uczelnianego systemu monitorowania losów absolwentów. Więcej na ten temat w artykule „Badanie zadowolenia absolwenta – o co pytać?”.

Możliwość komentowania Monitorowanie losów absolwenta szkoły wyższej – organizacja procesu została wyłączona

Filed under Perspektywa absolwenta, Perspektywa państwa, Perspektywa pracodawcy, Perspektywa uczelni

Badanie zadowolenia absolwenta – o co pytać?

Monitorowanie losów abolwenta szkoły wyższej to proces dość złożony, wymagający z jednej strony określonych procedur i skutecznej administracji, a z drugiej odpowiedniego narzędzia pozyskiwania informacji zwrotnej – kwestionariusza ankietowego. Wskazówki dotyczące pierwszego z wymienionych aspektów zawarte są w artykule pt.: „Monitorowanie losów absolwenta – organizacja procesu” opublikowanym na stronach portalu o jakości w szkolnictwie wyższym – Mea Universitas.

O co pytać absolwenta szkoły wyższej, aby uzyskane informacje stanowiły podstawę do doskonalenia realizowanych w szkole wyższej procesów? Z jednej strony analiza czynników mających wpływ na ostateczny kształt kwestionariusza musi uwzględniać potrzeby samej uczelni, z drugiej może być determinowana wymaganiami jednostek zewnętrznych, których uczelnia zobowiązana jest przestrzegać (np. wymagania prawne, standardy jednostki akredytacyjnej).

Treść niniejszego artykułu w zdecydowanej większości poświęcona jest perspektywie uczelni – to jest temu, co potencjalnie zasługuje na uwagę podczas konstruowania narzędzia pomiaru opinii absolwentów z punktu widzenia praktycznego potencjału pozyskanej informacji w procesie doskonalenia jakości kształcenia. Tym samym autor, nie wdając się w rozważania o mniej lub bardziej aplikacyjnym charakterze poszczególnych kierunków studiów, wychodzi z założenia, że to właśnie uczelnia (i bezpośrednio realizujący jej misję nauczyciel akademicki) odpowiedzialna jest za optymalizację możliwości zatrudnienia absolwenta (zob.: „Czy pracownik naukowo-dydaktyczny jest (współ)odpowiedzialny za współczynnik zatrudnienia absolwentów uczelni?”).

Czy absolwent ma pracę? To najpewniej pierwsza niewiadoma zasługująca na uwagę szkoły wyższej i jeden z podstawowych elementów kwestionariusza. Niemniej jednak równie istotnym czynnikiem (przy założeniu, że absolwent znalazł pracę) jest weryfikacja, czy praca jest „po kierunku” i jak długo zajęło jej znalezienie. Rola biura karier, praktyk studenckich w umożliwieniu zatrudnienia to kolejne aspekty interesujące z punktu widzenia potencjału doskonalenia jakości usług świadczonych przez szkołę wyższą. Fakt zatrudnienia absolwenta umożliwia zebranie danych kontaktowych pracodawcy (bezpośredniego przełożonego). Te z kolei mogą być wykorzystane podczas prowadzenia badań satysfakcji pracodawcy z jakości przygotowania absolwenta do potrzeb rynku pracy. Ponadto umożliwią identyfikację sektorów gospodarki, branż, typu organizacji, w których absolwent znajduje zatrudnienie.
Rozważając zawartość kwestionariusza ankietowego w części poświęconej statusowi zatrudnienia, warto uwzględnić więcej kategorii aniżeli „pracujący” czy „niepracujący”. Część absolwentów może dalej studiować i nie poszukiwać pracy, inni być zatrudnionymi i studiować, posiadać własną działalność gospodarczą, itp. To istotne, aby respondent nie miał żadnych wątpliwości, do której z kategorii należy. Poza tym, szczegółowe informacje dotyczące tej sekcji kwestionariusza umożliwią precyzyjne określenie współczynnika zatrudnienia. Jest oczywiste, że należy pominąć w kalkulacji współczynnika tych absolwentów, którzy z jakichkolwiek powodów pracy nie poszukują. Ponadto warto analizować jaki ułamek absolwentów decyduje się na karierę przesiębiorcy i rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej. Czy dla wielu uczelni nie będzie to jednym z głównych mierników jakości zdobytego wykształcenia?

Innym elementem, który powinien znaleźć swoje miejsce w strukturze ankiety są oczekiwane „efekty kształcenia” po ukończeniu określonego stopnia i kierunku studiów. Te bowiem pozostają nieodłącznym elementem tzw. sylwetki absolwenta. Na ile efekty kształcenia zostały osiągnięte z perspektywy samego absolwenta (pracownika, przedsiębiorcy), a ich jakość umożliwiła efektywne funkcjonowanie na rynku pracy?

Badanie losów absolwenta to także doskonały moment na „odświeżenie kontaktu” i zaproszenie do potencjalnej współpracy. Absolwenci szkoły wyższej to najlepsza wizytówka jakości uzyskanego wykształcenia. Aktualny kontakt z absolwentem nie tylko umożliwia skuteczną organizację „zjazdów jubileuszowych”, ale może skutecznie pomóc we wzbogaceniu świadczonych usług edukacyjnych. Absolwenci mogą brać udział w otwartych dyskusjach czy wykładach ze studentami. Mogą wspierać biura karier w organizowaniu praktyk studenckich oraz pomagać studentom uczelni w znalezieniu pracy. Jako przyszli pracodawcy mogą współuczestniczyć w doskonaleniu oferty programowej i mieć wpływ na sposób realizacji procesu kształcenia.

Choć potencjalne korzyści z badania losów absolwenta są nie do przecenienia, to niebagatelną rolę odgrywa organizacja całego procesu. Od aktualizacji danych kontaktowych jeszcze ze studentem – już prawie absolwentem poczynając, po dobrze przemyślaną zawartość samego kwestionariusza, a po sposobie uwzględnienia roli absolwenta w doskonaleniu jakości kształcenia kończąc.

Możliwość komentowania Badanie zadowolenia absolwenta – o co pytać? została wyłączona

Filed under Perspektywa absolwenta, Perspektywa państwa, Perspektywa pracodawcy, Perspektywa uczelni

Informacja zwrotna od klienta jako podstawa doskonalenia jakości w szkole wyższej

Jak w każdej innej organizacji, warunkiem doskonalenia realizowanych w szkole wyższej procesów jest podejmowanie decyzji w oparciu o obiektywne dane. Oprócz danych instytucjonalnych typu liczba i jakość kandydatów, liczba studentów, liczba absolwentów, kompetencje kadry naukowo-dydaktycznej, dane dotyczące infrastruktury, zasobów bibliotecznych itp., które są nieodłącznym elementem monitorowania jakości funkcjonowania uczelni, wiele mierników generowanych jest na podstawie badań ilościowych – kwestionariuszy ankietowych dystrybuowanych pośród studentów, pracowników uczelni, absolwentów i pracodawców.

Wdrożenie efektywnego i zgodnego z obowiązującymi wymaganiami systemu zarządzania jakością jest niemożliwe z pominięciem wskaźników uzyskanych z informacji zwrotnej od wyżej wymienionych podmiotów zainteresowanych jakością kształcenia. W związku z tym niezbędne jest prowadzenie badań, często badań satysfakcji, zaprojektowanych w taki sposób, aby uzyskane dane ilościowe stanowiły solidną podstawę do doskonalenia.

Satysfakcja absolwenta, pracodawcy, zadowolenie klienta wewnętrznego (pracownika szkoły wyższej), czy studenta to elementy opisu jakości funkjonowania szkoły wyższej. Współczynnik zatrudnienia absolwentów, zgodność zatrudnienia z ukończonym kierunkiem kształcenia, okres poszukiwania pracy, konkurencyjność wykształcenia, kompetencje absolwenta widziane oczyma pracodawcy, jakość realizacji procesu dydaktycznego, aplikacyjny wymiar zajęć, sposób traktowania studentów (zarówno przez pracownika akademickiego jak i administrację uczelni), klimat panujący w szkole wyższej z perspektywy pracownika, jakość systemu szkoleń, itd. to tylko przykłady potencjalnych „możliwości doskonalenia” czy mierników efektywności pozyskiwanych na podstawie informacji zwrotnej od klienta szkoły wyższej.

 

Jakie zatem badania należałoby uwzględnić w kompleksowym zarządzaniu jakością w szkole wyższej? Niektóre z nich wynikają bezpośrednio z obowiązujących przepisów prawa (np. badanie opinii studentów o zajęciach dydaktycznych) czy choćby ze standardów akredytacyjnych. Niemniej jednak wdrożenie większości z nich będzie zależeć od potrzeb samej szkoły wyższej, a raczej „świadomości jakości” czy „kultury jakości” decydujących o dojrzałości funkcjonującego systemu zarządzania jakością kształcenia.

Które z poniższych badań są prowadzone w Twojej szkole wyższej i stanowią solidną podstawę do doskonalenia realizowanych procesów:

  • badanie satysfakcji absolwenta,
  • badanie opinii studenta o jakości zajęć dydaktycznych,
  • pomiar satysfakcji studenta z usług świadczonych przez uczelnię (np. biblioteka, dziekanat, biuro karier, stołówka, akademik, przychodnia),
  • badanie satysfakcji studenta z jakości ukończonego kierunku studiów (badanie kompleksowe administrowane przed absolutorium, przy okazji którego można uaktualnić dane osobowe niezbędne do przeprowadzenia badania satysfakcji absolwenta),
  • pomiar satysfakcji pracownika szkoły wyższej,
  • pomiar satysfakcji pracodawcy?

Możliwość komentowania Informacja zwrotna od klienta jako podstawa doskonalenia jakości w szkole wyższej została wyłączona

Filed under Perspektywa absolwenta, Perspektywa państwa, Perspektywa pracodawcy, Perspektywa studenta, Perspektywa uczelni

Opublikuj swój punkt widzenia

Misją Mea Universitas jest upowszechnianie świadomości o jakości w szkolnictwie wyższym.

Zapraszamy wszystkich odwiedzających portal do publikowania swoich
opinii i doświadczeń dotyczących jakości kształcenia na poziomie wyższym z każdej możliwej perspektywy.

Każda z Państwa propozycji zaistnienia na portalu będzie rozpatrywana indywidualnie.

W razie pytań prosimy o kontakt.

Możliwość komentowania Opublikuj swój punkt widzenia została wyłączona

Filed under Perspektywa kandydata na studia, Perspektywa państwa, Perspektywa pracodawcy, Perspektywa rodzica, Perspektywa studenta, Perspektywa uczelni

Zawyżanie (inflacja) stopni jako istotny aspekt zapewnienia jakości kształcenia w szkolnictwie wyższym

Zawyżanie stopni (z ang. grade inflation) w procesie nauczania, a ściślej rzecz ujmując, w ocenie realizacji przez studenta celów dydaktycznych, to codzienność w szkolnictwie wyższym.
Jakie oceny otrzymuje większość studiujących?
Jaką oceną najczęściej opatrzone są dyplomy absolwentów szkół wyższych? Czyż nie są to przeważnie oceny „bardzo dobry” i „dobry”? Stawiając tezę, że to powszechna praktyka należy zastanowić się nad konsekwencjami takiego stanu rzeczy i ich wpływem na jakość kształcenia na poziomie wyższym w ogóle.

Perspektyw analizy tego zagadnienia, a konkretnie skutków inflacji stopni w procesie nauczania jest wiele. Perspektywa studenta skłania do refleksji dotyczącej stopnia zaangażowania studenta w proces zdobywania wykształcenia. Na zaangażowanie studenta w procesie kształcenia znaczący wpływ ma między innymi strategia nauczania oparta na założeniu, że stopnie powinny odzwierciedlać faktyczny, reprezentowany przez studenta poziom wiedzy[1]. To z kolei ma wpływ na motywację studenta. Czy student będzie angażował się bardziej skoro widzi, że niskim kosztem może być oceniony na „bardzo dobry”? A co z tymi najlepszymi? Jak taki stan rzeczy wpłynie na ich morale skoro oceniani są na równi z tymi, którzy na to po prostu nie zasługują?

Perspektywa pracodawcy to potencjalne trudności związane z efektywnością procesu rekrutacji absolwenta szkoły wyższej do pracy. Co myśli pracodawca mając do wyboru 100+ absolwentów z oceną „bardzo dobrą” na dyplomie? Kto w istocie jest teoretycznie najlepszym kandydatem? Pracodawca jest wprowadzony w błąd, bo nie jest w stanie na podstawie oceny na dyplomie stwierdzić, który z kandydatów jest najlepszy (przynajmniej w sensie akademickim).

Państwo z kolei legitymuje dyplomy swoim autorytetem – dyplomy, które niekoniecznie informują o tym, o czym informować powinny.

Studenci powinni być oceniani w oparciu o określone kryteria, regulacje i zgodnie z przyjętymi za obowiązujące procedurami. Te muszą być opublikowane i skutecznie zakomunikowane wszystkim stronom zainteresowanym. To jest perspektywa uczelni, która powinna przecież mieć na uwadze „Standardy i wskazówki dotyczące zapewnienia jakości w Europejskim Obszarze Szkolnictwa Wyższego” przyjęte w 2005 roku w ramach tzw. Procesu Bolońskiego.
Co bowiem oznacza, jeśli student otrzymuje ocenę „celującą”, „bardzo dobrą”, „dobrą”, itd? Czy ocena „dostateczna” to dowód na spełnienie przez studenta podstawowych wymagań – celów kształcenia zdefiniowanych w programie określonego przedmiotu (ang. course outline) a ocena wyższa to dowód szczególnych predyspozycji studenta w danej dziedzinie wiedzy?

Proces oceny studenta to bez wątpienia jeden z tych procesów, mających wpływ na kompleksowy opis jakości kształcenia. Brak uregulowań w tym zakresie, odpowiednich wskaźników jakości, a w konsekwencji brak kontroli nad procesem, prowadzi do zafałszowania rzeczywistych kompetencji studenta, a następnie absolwenta, czego ofiarami jesteśmy my wszyscy.

Co zatem mierzyć i jakie informacje upowszechniać w ramach funkcjonującego systemu zapewniania jakości? Może wreszcie, co brać pod uwagę w procesie okresowej oceny nauczyciela akademickiego?
Dystrybucja stopni (niekoniecznie standardem musi się tutaj okazać krzywa Gaussa) czy różnica między oceną za pracę w trakcie semestru (z ang. course work) a egzaminem końcowym to tylko dwie możliwości. Egzamin końcowy może być projektowany „centralnie” przy współudziale wszystkich nauczycieli uczących dany przedmiot, a walidowany przez komórkę uczelni odpowiedzialną za jakość kształcenia czy proces oceniania w szczególności.

Praktycznych rozwiązań w tym zakresie jest wiele. Ich skuteczność zależy od konkretnego kontekstu, w którym dana uczelnia funkcjonuje. Nie ulega jednak wątpliwości, że ten aspekt realizacji procesu kształcenia jest krytyczny pod wieloma względami, co absolutnie determinuje konieczność ustanowienia skutecznych mechanizmów zapewnienia jakości podejmowanych działań.
Więcej na ten temat już wkrótce na Blogu praktyka jakości.

[1] C. Asante, R. Al-Mahrooqi, S. Abrar-ul-Hassan, The Effects of Three Teachers Variables on the Use of Motivational Strategies in EFL Instruction in Oman, TESOL Arabia Perspectives, Vol. 19, No. 1, January 2012, ss. 12-22.

3 Comments

Filed under Perspektywa państwa, Perspektywa pracodawcy, Perspektywa uczelni

Czy pracownik naukowo-dydaktyczny jest (współ)odpowiedzialny za współczynnik zatrudnienia absolwentów uczelni?

Odpowiedź na pytanie zawarte w tytule artykułu może być paradoksalnie najmniej oczywista z punktu widzenia samego pracownika naukowo-dydaktycznego. Nauczyciel akademicki odpowiedzialny za zatrudnienie studenta? Czy to „niedorzeczna oczywistość”? „Niedorzeczna”, mając na uwadze kontekst, warunki pracy i świadomość tejże odpowiedzialności bezpośrednio wpływające na stopień utożsamiania się z jednym z najbardziej „oczywistych” docelowych efektów kształcenia studentów na pierwszym bądź drugim stopniu studiów.

Zgodnie z literą Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 5 października 2011 r. (Dz. U. Nr 243, poz. 1445) w sprawie warunków prowadzenia studiów na określonym kierunku i poziomie kształcenia, jednostka organizacyjna szkoły wyższej może prowadzić studia pierwszego stopnia lub studia drugiego stopnia, jeżeli, między innymi, „wdrożyła wewnętrzny system zapewniania jakości kształcenia, uwzględniający działania na rzecz doskonalenia programu kształcenia na prowadzonym kierunku studiów, od dnia rozpoczęcia kształcenia na danym kierunku studiów”[1].

Czyż uczelnia nie jest zobowiązana „dzisiaj” oferować programów kształcenia, które „jutro” będą miały wpływ na jakość życia jej absolwentów i jakość życia społeczeństwa w ogóle? Jest, i zgodnie z powyższym punktem cytowanego rozporządzenia powinna mierzyć efektywność realizowanych procesów.
Współczynnik zatrudnienia absolwentów uczelni jest bez wątpienia jednym z podstawowych wskaźników efektywności instytucjonalnej szkoły wyższej. To „walidator” skuteczności rozpoznania rynku i kształtowania profilu absolwenta odzwierciedlającego wymagania i potrzeby potencjalnych pracodawców. To wyznacznik jakości współpracy uczelni z otoczeniem w projektowaniu procesu kształcenia. To miernik jakości praktyk studenckich jak rownież efektywności funkcjonowania biura karier.
Te obszary mogą z powodzeniem posłużyć szkole wyższej w procesie planowania celów zarówno tych strategicznych, ale także operacyjnych. Skoro tak, bazując na zasadach zarządzania jakością (bo przecież system musi być wdrożony), należy domniemać, że „potrzeby klienta oraz cele przedsiębiorstwa są nierozłączne”[2]. Klient – student, zapewne nie ma na celu iść na zasiłek dla bezrobotnych, a preferowałby raczej „w miarę pewne” zatrudnienie na krótko przed albo zaraz po absolutorium.
Pracownicy naukowo-dydaktyczni – klienci wewnętrzni, też mają swoje potrzeby. Stopień motywacji do pracy, współuczestnictwa w procesie realizacji strategii uczelni będzie wprost proporcjonalny do stopnia spełnienia ich wymagań wobec pracodawcy. Oni chcą i mogą, a nawet powinni. Na ile jednak warunki pracy zachęcają do właśnie takiego podejścia?

Nie chodzi tu bynajmniej o regulacje prawne w „w zakresie lojalności” wobec aktualnego pracodawcy, którą „za zgodą rektora” można nadwyrężyć. W momencie stworzenia warunków pracy, spełnienia podstawowych wymagań, problem wieloetatowości nie istniałby. Po pierwsze, nikomu to by się nie opłacało, a po drugie każdy bez wyjątku na tym by skorzystał. Bez wątpienia temat jest na tyle kompleksowy, że znajdzie swoje rozwinięcie na stronach portalu Mea Universitas.

Reasumując, tak, pracownik naukowo-dydaktyczny szkoły wyższej jest odpowiedzialny za współczynnik zatrudnienia absolwentów. Jakie są jednak warunki rozbudzenia odpowiedzialności za ten istotny aspekt jakości funkcjonowania uczelni? Może należałoby opublikować warunki pracy nauczyciela akademickiego, aby możliwe były do spełnienia warunki prowadzenia studiów na określonym kierunku i poziomie kształcenia z kompleksowo wdrożonym systemem zapewnienia jakości na czele?!

[1] Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 5 października 2011 r. w sprawie warunków prowadzenia studiów na określonym kierunku i poziomie kształcenia (Dz. U. Nr 243, poz. 1445).
[2] Total Quality Management Master Plan, Department of Defense USA, Washington, August 1988, s. 1, [za:] R. Karaszewski, Zarządzanie jakością – koncepcje, metody i narzędzia stosowane przez liderów światowego biznesu, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2005, s. 137.

1 Comment

Filed under Perspektywa absolwenta, Perspektywa państwa, Perspektywa pracodawcy, Perspektywa uczelni

Total Quality Management (TQM) w szkole wyższej

Istotą Total Quality Management (TQM) – kompleksowej filozofii zarządzania jakością, według której „potrzeby klienta oraz cele przedsiębiorstwa są nierozłączne”[1] jest położenie nacisku na czynnik ludzki. Zgodnie z koncepcją TQM, to klient jest rdzeniem wszelkich działań związanych z doskonaleniem realizowanych w organizacji procesów. Jednocześnie w myśl zasad zaproponowanych przez J.M. Jurana, identyfikacja zarówno klientów wewnętrznych, jak i zewnętrznych organizacji oraz określenie ich potrzeb powinno stanowić punkt wyjścia na drodze do kompleksowego zarządzania jakością[2]. Istotę czynnika ludzkiego w zarządzaniu jakością podkreśla J.S. Oakland, który utożsamia TQM ze sposobem planowania, organizowania i rozumienia każdego działania, z uwzględnieniem wszystkich stanowisk pracy na poszczególnych poziomach struktury organizacyjnej. Jednocześnie stwierdza on, że efektywność organizacji zależy od pracy zespołowej, ukierunkowanej na realizację tych samych celów, uwzględniającej każdą osobę i czynność, które oddziałują między sobą[3].

TQM to zbiór wspólnych i wzajemnych działań każdego pracownika organizacji w przedsięwzięciach produkcyjnych, których celem jest wyprodukowanie dóbr i usług odpowiadających wymaganiom klientów, a nawet przekraczających ich oczekiwania[4]. Zdaniem W.E. Deminga, do osiągnięcia wysokiej jakości niezbędne jest zrozumienie znaczenia tego zagadnienia przez kierownictwo organizacji i tym samym sprawowanie przez kierownictwo prawdziwego przywództwa w tym zakresie. Jakość nie zależy od poszczególnych osób, lecz od całego systemu, który jest zbiorem funkcji lub czynności w organizacji, które współdziałają na rzecz celów tej organizacji[5].

W świetle wyżej przedstawionych zasad TQM szczególnego znaczenia nabiera klient, którego uprzednio zidentyfikowane wymagania należy spełniać za pierwszym i każdym następnym razem[6]. Z tego punktu widzenia na uwagę zasługują specyficzne wymagania formułowane przez każdą ze zidentyfikowanych grup klientów bezpośrednio lub pośrednio związanych z systemem edukacyjnym, w różnym stopniu wpływające na postrzeganie jakości kształcenia w szkolnictwie wyższym[7]. Z tej perspektywy istotne jest nie tylko rozróżnienie poszczególnych grup klientów, ale wspomniany podział klientów szkoły wyższej na klientów wewnętrznych oraz klientów zewnętrznych. Klient wewnętrzny to osoba wewnątrz organizacji, która otrzymując część pracy wykonanej przez kogoś innego, wzbogaca ją o swój własny wkład, by z kolei przekazać ją komuś następnemu[8]. Ta definicja w dużej mierze przystająca do procesu wytwórczego, gdzie klient wewnętrzny jest ogniwem w cyklu produkcyjnym współtworzącym wyrób gotowy, wymaga dostosowania do specyfiki świadczenia usługi kształcenia w szkole wyższej. O ile taka zależność jest w miarę czytelna w przypadku pracowników administracyjno-technicznych uczelni, to innego wymiaru nabiera w odniesieniu do pracowników naukowo-dydaktycznych. Ów „wkład własny” pracownika naukowo-dydaktycznego powinien być postrzegany jako jeden z elementów decydujących o jakościowym wizerunku absolwenta mający bezpośredni wpływ na dalszy przebieg procesu kształcenia. Przekazanie określonej wiedzy przez jednego pracownika naukowo-dydaktycznego może mieć bowiem decydujące znaczenie w kontekście przyswajania wiedzy przez studenta podczas procesu dydaktycznego realizowanego przez innego nauczyciela akademickiego.

Innymi słowy – co znajduje potwierdzenie w opinii S. Sahney, D.K. Banwett oraz S. Karunes, wprowadzających filozofię TQM do sfery zagadnień związanych ze szkolnictwem wyższym – klientem procesu kształcenia na poziomie wyższym jest każdy jego współuczestnik. Klientami mogą być zarówno klienci wewnętrzni, jak i zewnętrzni, w zależności od tego, czy znajdują się oni wewnątrz, czy na zewnątrz szkoły wyższej. Tym samym jakość w szkole wyższej jest zainicjowana przez samych klientów. Najpierw należy zatem zidentyfikować klientów szkoły wyższej, aby w następnej kolejności móc spełnić ich wymagania i ich usatysfakcjonować. W przypadku szkoły wyższej są nimi między innymi studenci, pracodawcy, państwo i pracownicy szkoły wyższej[9].

Zgodnie z podejściem charakterystycznym dla modelu zarządzania jakością wpisanym w normę ISO 9001:2008, działania dotyczące kierowania uczelnią i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości powinny być zorientowane na zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań formułowanych przez szeroko rozumianych klientów szkoły wyższej[10]. Z tego punktu widzenia szczególnego znaczenia nabierają wszelkie inicjatywy w zakresie zapewnienia jakości w szkolnictwie wyższym, ich wpływ na doskonalenie zarządzania jakością w szkole wyższej, a w efekcie – ciągłe podnoszenie jakości kształcenia[11].

[1] Total Quality Management Master Plan, Department of Defense USA, Washington, August 1988, s. 1, [za:] R. Karaszewski, Zarządzanie jakością – koncepcje, metody i narzędzia stosowane przez liderów światowego biznesu, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2005, s. 137.
[2] R.L. Flood, Beyond TQM, John Wiley & Sons,West Sussex, 1993, s. 20.
[3] J.S. Oakland, Total Quality Management – text with cases, Second edition, Butterworth Heinemann,Oxford, 2000, s. 19.
[4] B.G. Dale, J. J. Plunkett, Quality Costing, Gower, 1999, s. 4, [za:] Łańcucki J. (red.), Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, ss. 23-24.
[5] W.J. Latzko, D.M. Saunders, Cztery dni z dr. Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania, Wydawnictwo Naukowo-Technicze, Warszawa 1998, s. 4, 35.
[6] R.L. Flood, Beyond…, op. cit., 48.
[7] M.S. Owlia, E.M. Aspinwall, A framework for the dimensions of quality in higher education, „Quality Assurance in Education”, Vol. 4 No. 2, MCB University Press 1996, s. 18.
[8] J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 1999, s. 19.
[9] Zob. M.S. Owlia, E.M Aspinwall, TQM in higher education – a review, „International Journal of Quality & Reliability Management”, Vol. 14, No. 5, MCB University Press 1997, s. 529; S. Sahney, D.K. Banwet, S. Karunes, Conceptualizing total quality management in higher education, „The TQM Magazine”, Vol. 16, No. 2, 2004, s. 153.
[10] Zob. punkty 3.2.8, 3.2.12 ISO 9000, Quality Management Systems – Fundamentals and vocabulary, International Organization for Standardization, Genewa, wrzesień 2005.
[11] Zgodnie z punktem 3.2.11 ISO 9000, Quality…, op. cit., zapewnienie jakości rozumiane jest jako część zarządzania jakością ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że wymagania dotyczące jakości będą spełnione.

Możliwość komentowania Total Quality Management (TQM) w szkole wyższej została wyłączona

Filed under Perspektywa państwa, Perspektywa uczelni

Standardy i wskazówki dotyczące zapewnienia jakości w Europejskim Obszarze Szkolnictwa Wyższego

Przyjęte w 2005 roku przez ministrów bolońskich Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area nakreślają wymagania w zakresie zapewnienia jakości w Europejskim Obszarze Szkolnictwa Wyższego. Szczególnego znaczenia w kontekście wewnętrznych mechanizmów mających wpływ na jakość kształcenia w szkole wyższej nabiera część pierwsza niniejszego opracowania pt.: „European standards and guidelines for internal quality assurance within higher education institutions”. O ile rozdział ten wskazuje na konkretne elementy wewnętrznego systemu zapewnienia jakości, to nie przedstawia konkretnych i praktycznych rozwiązań w odniesieniu do każdego z nich. W końcu to standardy i wytyczne. Norma ISO 9001 rownież określa tylko uniwersalne wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością, a sposób ich spełnienia zależy od konkretnej organizacji. Wdrażane rozwiązania bowiem zależą od kontekstu, w którym funkcjonuje dana firma czy szkoła wyższa.
Wiele dobrych praktyk oraz wątków tematycznych dotyczących zarządzania i zapewnienia jakości w szkolnictwie wyższym znajdziecie Państwo zarówno na stronach portalu Mea Universitas, w Profilu jakościowym szkoły wyższej, jak i na Blogu praktyka jakości.

Możliwość komentowania Standardy i wskazówki dotyczące zapewnienia jakości w Europejskim Obszarze Szkolnictwa Wyższego została wyłączona

Filed under Perspektywa państwa, Perspektywa uczelni

Co to jest akredytacja?

Akredytacja to uznanie przez jednostkę zewnętrzną kompetencji szkoły wyższej do prowadzenia studiów na określonym kierunku*. W przypadku uczelni polskich będzie to najczęściej tzw. komisja akredytacyjna, np. Polska Komisja Akredytacyjna (PKA) bądź jedna ze środowiskowych komisji akredytacyjnych, np. Uniwersytecka Komisja Akredytacyjna, Komisja Akredytacyjna Fundacji Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych. W przypadku akredytacji państwowej (dokonywanej przez PKA) uznanie to będzie warunkować prowadzenie przez ocenioną szkołę wyższą określonego kierunku studiów, natomiast akredytacja środowiskowa może dany kierunek dodatkowo wyróżnić.

W Polsce powszechnie spotykaną jest tzw. akredytacja programowa, gdzie spełnienie wymagań akredytacyjnych odnosi się do kierunków studiów oferowanych przez uczelnie. Innym rodzajem akredytacji, na który warto zwrócić uwagę jest tzw. akredytacja instytucjonalna, gdzie procedurze akredytacyjnej poddaje się całe szkoły wyższe. Od 1 września 2011 roku PKA uzyskała prawo do dokonywania takiej oceny: „Komisja może dokonywać oceny działalności podstawowej jednostki organizacyjnej uczelni (ocena instytucjonalna), w tym oceny jakości kształcenia na prowadzonych przez nią studiach trzeciego stopnia i studiach podyplomowych; ocenę instytucjonalną przeprowadza się w jednostce, w której wcześniej dokonano oceny programowej na większości prowadzonych przez nią kierunków studiów”**.


*Wosik D., Rola i miejsce akredytacji i certyfikacji w ocenie oraz doskonaleniu jakości kształcenia, „Nauka i szkolnictwo wyższe” nr 1/21/2003 –Szkolnictwo wyższe – kontrowersje i problemy, Centrum Badań Polityki Naukowej i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2003;
**USTAWA z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym (Dz. U. Nr 164, poz. 1365, z późn. zm.).

Możliwość komentowania Co to jest akredytacja? została wyłączona

Filed under Perspektywa kandydata na studia, Perspektywa państwa, Perspektywa pracodawcy, Perspektywa rodzica, Perspektywa studenta, Perspektywa uczelni